Het tweede deel van het debat rond circulaire economie in de bouwsector ging dieper in op de veranderingen waarop de traditionele waardeketen zich in de nabije toekomst moet voorbereiden. Om de discussie te voeden schetste Rudi Hageman van Pearlchain de veranderingen die de automotivesector de laatste jaren met succes heeft doorgemaakt. Hij sprak van een disruptief totaalproces.

“Wat we vandaag doen, moeten we morgen op een heel andere manier aanpakken en dat proces moeten we continu verbeteren. Er zullen wel wat heilige huisjes moeten verdwijnen. Er moeten top-downbeslissingen worden genomen en het moeilijkst daarbij is dat men moet afstappen van het denken in projecten en taken. Men moet overschakelen naar denken in producten. Daarbij gaan we uit van wat de consument nodig heeft: welke ervaring wil hij? In het geval van de bouwsector zal de consument ergens met plezier willen wonen tegen een haalbare prijs en binnen een haalbare termijn. Het zal dus al een uitdaging zijn om er voor de consument geen te duur of te lang proces van te maken. Het gaat erom jaren vooruit te durven denken en een product te bedenken dat voldoet aan de eisen van de eindconsument. In de automotivesector vraagt de creatie van een product gemiddeld vijf tot zeven jaar en hebben we zeer grote samenwerkingsverbanden. De uitdaging is dat je je lang genoeg voorbereidt om het totale proces zo te beheersen dat je alle stappen snel kunt zetten. Dat betekent dat alles tot in detail is voorbereid. Alle producenten en toeleveranciers worden bij het proces betrokken en ze optimaliseren voortdurend hun product met het oog op het eindresultaat: een gebouw dat voldoet aan alle eisen van kwaliteit, van ervaring en van prijs.

Door het hele proces te beheren weten we vooraf exact welke onderdelen nodig zijn, waarvoor ze worden gebruikt, hoe de logistiek ervan verloopt en hoeveel dat kost. Alleen door dat proces realtime te beheren wint de automotivesector 20% op arbeidskapitaal. De mogelijke winsten voor de bouwsector zijn nog veel groter, want hier is veel meer afval. Als je alles zorgvuldig vooraf plant, dan kunnen toeleveranciers daar naartoe werken en dan leveren ze niet alleen just in time, maar ook just in sequence. Die precieze opeenvolging zorgt niet alleen voor meer continuïteit, maar ook voor nettere werven. In de bouwsector is de kritische massa een ander verhaal. Als we elke keer het wiel willen uitvinden, dan wordt het een zeer moeilijk proces. Enige standaardisatie zou het proces ten goede komen. Eén van de sleutels wordt timemanagement en jullie weten dat daar in de bouwsector wel wat verbeteringen mogelijk zijn.”

Geert Verachtert initieerde het debat door te stellen dat de productiviteitsverbeteringen in de sector de laatste decennia heel beperkt waren. Hij vroeg zich af waarom.

Jan Buyle van Bam vond dat de bouwsector de industriële revolutie deels heeft gemist.

“De auto-industrie heeft naar een product gewerkt waar men repetitief altijd hetzelfde kan doen. Daar ligt het verschil. De vraag is of wij een groot deel van onze productie moeten overhevelen van de bouwwerf naar de fabriekshal. Of zelfs maximaal in zo’n veilige omgeving gaan werken. En dan moeten we nadenken over welke producten we willen. We voelen allemaal wel aan dat daar veel stappen te zetten zijn.”

Thomas Vandenbergh van Besix Stay zag een verschuiving van de rol van de aannemer.

“De aannemer is niet langer een zuivere assembleur of een coördinator van onderaannemers. Hij wordt een producteigenaar. Bij Besix Stay verkopen we nu de hospitality-ervaring, zoals een automerk een mobiliteitservaring verkoopt. Die aanpak is volledig verschillend. We bepalen eerst aan wie we willen verkopen: wat wil onze doelgroep, hoe consumeert ze? Vandaaruit bouw je je ervaring op, de karakteristieken van je product en je processen. Vandaag is dat omgekeerd: onze klanten bepalen wat ze willen en wij voeren dat zo goedkoop en kwalitatief mogelijk uit. Het gevolg is dat onze marges klein zijn. Om die tendens te veranderen moeten wij producten voorstellen die we kunnen verkopen. De architect schetst dan de gebouwen die passen binnen dat product. Wij moeten durven producten op de markt zetten en niet enkel een assembleur zijn van bouwstenen.”

Peter Suys vond dat er nog een lange weg af te leggen is vooraleer bouwbedrijven echt producten zullen kunnen aanbieden op de markt. Hij zag op korte termijn al wel mogelijkheden voor kwaliteits- en efficiëntieverbeteringen.

“Als bedrijven en dienstverleners enkel nog zouden doen waarin ze goed zijn en ze zouden dan efficiënt kunnen samenwerken, dan krijgen we al kwalitatieve producten. Dat zou veel tijd- en geldverlies voorkomen. Een eerste haalbare tussenstap zou kunnen zijn dat we ons – eventueel informeel – groeperen, zodat we beter op elkaar ingespeeld geraken en beter kunnen samenwerken.”

Thomas Rau zag in vrijwel elk gebouw een prototype.

“Niemand weet exact wat het zal kosten, wanneer het klaar zal zijn en of het zal werken zoals het is bedoeld. Om dat te verbeteren en om te kunnen voldoen aan de woningbouwopgave moeten we de stap zetten van project naar product. We moeten meer standaardiseren en dat gaat niet noodzakelijk ten koste van de individualisatie. We moeten alleen goed weten welke soort producten we nodig hebben en die dan assembleren. En als de opdrachtgever een probleem heeft met zijn woning, moet hij één aanspreekpunt hebben dat alles voor hem opvolgt.”

Rudy Hageman stelde vast dat 80% van de toegevoegde waarde in de bouwsector wordt geleverd door de onderaannemers en zag de nood aan een andere visie op samenwerking.

“Je moet samen met andere bedrijven een product ontwikkelen. Die samenwerking moet vroeg in het proces beginnen. Innoveren betekent dat je veel agressiever wordt in je denkpatroon en in je gedachtegoed. Hoe doe ik iets vandaag en hoe wil ik dat morgen doen? Projecten en taken zullen verdwijnen in het assemblageproces. Het assembleren zelf wordt dan zelfs aangenaam.”

Thomas Vandenbergh ging nog even door op het aspect ‘specialisatie’ dat Peter Suys had aangereikt en zag er zeker iets in dat iedereen zou moeten doen waar hij goed in is.

“Een hoofdaannemer schept orde en structuur in processen. Om niet elke keer opnieuw het warm water te moeten uitvinden moet de aannemer eerst strategische keuzes maken: welke markt en welk marktsegment wil hij bedienen? De hoofdaannemer is polyvalent en moet orde brengen in de zich steeds herhalende chaos. De onderaannemer focust op zijn specialisatie en de innovatie komt er op beide niveaus. Enerzijds: hoe combineer je de zaken en hoe verkoop je het product? En anderzijds: hoe maak je het product beter? Het is die chaos die in elke werf terugkomt die niet leefbaar is. We verdienen daar te weinig aan en het is stressvol, vermoeiend en risicovol.”

Thomas Rau zag nog een bijkomende rol vooraleer de hoofdaannemer aan de slag gaat: “Een aannemer reageert altijd op een vraag. De productindustrie creëert zelf de markt en het product. Ze wacht niet op de klant. De aannemer krijgt nu de kans om actief een product of een gebouw in de markt te zetten. Zo creëert hij een nieuwe markt en krijgt de bouwwereld nieuwe kansen.”

Geert Verachtert leidde het volgende deel van het debat in door te stellen dat de bouw zelf maar 20 tot 30% uitmaakt van de levenscycluskosten van een gebouw.

“Bij de oplevering van een gebouw hebben we alleen de investeringskosten, maar alle andere kosten volgen tijdens de exploitatie van dat gebouw: onderhoud, energie, facilitaire kosten, enz. Voor 95% wordt er nog altijd klassiek aanbesteed met als belangrijkste criterium de prijs, maar die prijs bij oplevering is totaal onbelangrijk. Ik roep alle opdrachtgevers op om aan te besteden met als belangrijkste criterium de kostprijs van een gebouw over zijn hele levensduur. In plaats van een inspanningsverbintenis moeten we naar een prestatieverbintenis over een veel langere periode. Dat zal kandidaat-inschrijvers uitdagen tot creatieve oplossingen.”

Geoffroy Knipping stelde dat Befimmo de kostenberekening van de levenscyclusanalyse nu al integreert in zijn projecten. “Maar we verkopen niet langer gebouwen. We verkopen een ervaring. Wij blijven eigenaar van het gebouw en integreren die kosten dus in onze berekeningen. Als het gebouw over 30-40 jaar moet worden gerenoveerd, zijn we waarschijnlijk nog altijd eigenaar en dan staan wij in voor de renovatie. We hebben er dus ook belang bij dat onze gebouwen lang blijven bestaan, want als we iets lang kunnen gebruiken, dan is dat voor ons ook een aspect van circulaire economie. We experimenteren daarmee en we passen dat nu ook toe in onze andere projecten. Wij willen die aspecten van circulaire economie meer en meer integreren in de openbare aanbestedingen.”

Christ’l Joris van Etap Lighting was het er absoluut mee eens dat de overheid op een andere manier zou moeten aanbesteden en dat het circulaire daar een grotere rol in zou moeten spelen. “Alleen is circulair niet altijd circulair. We hebben eerst een juist kader nodig en dat komt er best op een zo hoog mogelijk niveau. Alleen dan is het speelveld voor iedereen gelijk. Daarom kijk ik vol verwachting naar de lijnen die de Europese Unie zal uitzetten om tegen 2050 het eerste klimaatneutrale continent te worden. Daar komt op een bepaald moment het circulaire aan bod. Krijgen we zo’n duidelijk en ambitieus kader, dan krijgen de overheden de kans om anders om te gaan met hun aanbestedingen. Vandaag is daar inderdaad nog veel marge voor verbetering, want de prijs is nu nog altijd het doorslaggevende element.”

Johan van Dessel voegde ook de monitoring aan de discussie toe: “Vandaag ontwikkelen we de technologie om gebouwsystemen te monitoren en vast te stellen of die systemen doen wat ze moeten doen. Zo kunnen we de prestaties van een gebouw beter opvolgen, niet enkel om de installatie tijdig bij te sturen, maar ook om vanuit die gegevens nieuwe diensten te kunnen aanbieden. Dat kan het onderhoud en het beheer van het gebouw verder professionaliseren en het werkvolume op dat vlak verlagen. Ook daar liggen nieuwe kansen voor aannemers.”

Thomas Vandenbergh van Besix leidde het volgende deel van het debat in en focuste daarbij in eerste instantie op het sociologische en generationele aspect.

“De jongere generaties van vandaag – de millennials (- 40 jaar) en Generatie Z (- 20 jaar) – maken tegen 2050 meer dan de helft van de bevolking uit in Europa en de Verenigde Staten. Die jongerengeneraties zijn opgegroeid met sociale, financiële en economische problemen en het zijn de eerste generaties die de effecten van de klimaatverandering ondergaan. Bovendien zijn ze de hele tijd ondergedompeld geweest in een technologische wereld. Zij zien de maatschappij anders en hebben een volledig andere manier van consumeren. Er zitten veel kansen in die jongere generaties als eerste en interessante doelgroep. We zouden die nieuwe generaties moeten gebruiken als ingang voor onze businessmodellen. Innovatieve en duurzame businessmodellen hebben immers alleen zin, als de markt ze adopteert. Twee vragen dus. Denkt men dat die jonge generatie veel meer open staat voor een servicemodel bij vastgoed en is dat dan een deel van de oplossing om tot meer circulariteit te komen? En kunnen die jonge generaties, die zich niet omringen met producten, maar vooral willen genieten van diensten en ervaringen, de early adopters worden van circulariteit?”

Jan Buyle van Bam ging ermee akkoord dat circulariteit en eigenaarschap hand in hand gaan. “Als je een dienst aanbiedt, denk je beter na over de levenscyclus en de productiegarantie. Dan maak je heel andere keuzes. Ik denk evenwel dat ook oudere generaties vlotjes meegaan in dat servicemodel, maar vandaag is het aanbod nog veel te beperkt. De markt moet dat aanbod creëren, vooraleer er iemand uit een heel andere sector sneller schakelt en dat gat in de markt voor ons invult.”

Rudy Hageman stelde dat wie de producten, de materialen en de assemblage goed beheerst, de gevraagde ervaring kan leveren tegen een redelijke prijs. “De sector moet op korte termijn een doordachte ervaring kunnen aanbieden tegen een redelijke prijs. Dan moet je wel een doordacht product kunnen leveren, waarvan je de levenscycluskosten en de diensten die daarbij horen zeer goed beheerst. Dat is juist de toegevoegde waarde van dat verdienmodel.”

Nadja Van Houten merkte op dat er bij het servicemodel geen verantwoordelijkheid wordt gelegd bij de gebruiker. Ze vond het een grote uitdaging om met zo’n servicemodel te leren omgaan en om dat te leren begrijpen. Jan Buyle suggereerde daarop een systeem met beoordelingen, waarbij beide partijen zouden worden beoordeeld om zo ook de minder verantwoordelijke gebruikers te kunnen detecteren.

Op het verdienmodel en de gevolgen daarvan ging Christian Levie van Econocom dieper in. Hij bevestigde dat het voor de circulaire aspecten belangrijk is dat de leverancier de verantwoordelijkheid blijft behouden.

“Een leverancier die eigenaar blijft, zal zijn product van bij aanvang circulair ontwerpen en weet vooraf al hoe hij het moet beheren en wat er met zijn product in de loop ter tijden gebeurt. Maar eigenaar blijven alleen volstaat niet. Belangrijk is dat hij de verantwoordelijkheid blijft dragen. Al wie zich lanceert in het servicemodel, ervaart de eerste jaren cashproblemen. Het servicemodel loopt over een langere duur en dat betekent aanvankelijk minder inkomsten, lagere jaarwinst, meer geld lenen en een gedestabiliseerde balans. Dat doet veel bedrijven aarzelen om in zo’n servicemodel te stappen. Het eigenaarschap kan bijvoorbeeld ook worden gedragen door een partner. In een servicemodel is de samenwerking belangrijk. Weinig bedrijven kunnen vandaag instaan voor zowel ontwerp, productie, distributie, ophaling en recyclage of hergebruik. In heel die waardeketen moeten de verschillende partners afspraken maken over de verantwoordelijkheid. Samenwerken en duidelijke afspraken maken, terwijl één partij het eigenaarschap behoudt, heeft veel voordelen. De leverancier kan zich concentreren op de ervaring die zijn klanten willen, terwijl iemand anders het eigenaarschap op zich neemt. Dat werkt wel. Lease is geen echt servicemodel en is niet noodzakelijk circulair, maar het kan wel een middel zijn om de leverancier van zijn eigenaarsverantwoordelijkheid te ontslaan.”

Thomas Rau beklemtoonde dat leasing niets te maken heeft met het eigenlijke servicemodel. Bij leasing neemt een financiële instelling het eigenaarschap over van de producent zonder dat ze invloed heeft op het product. Dat beïnvloedt de waardeketen niet. De producent, die wél invloed heeft op zijn product, moet dat product zelf als een service in de markt zetten. Als hij dat doet, dan heeft dat grote gevolgen voor de hele waardeketen. De keten verandert en sommige partners zullen uit de keten vallen, maar voor andere partners ontstaan er grote kansen.”

Christian Levie bevestigde dat en zag leasing eerder als een facilitator voor het servicemodel. “We hebben bijvoorbeeld het project ‘flooring as a service’. Daar is een samenwerking ontstaan tussen de architect, de leverancier van het tapijt, de plaatser ervan en iemand die het onderhoudt. Vanuit het leasemodel organiseren wij dat proces. Wij vertalen die verschillende bijdragen naar een kostprijs op maandbasis. Dat is duidelijk voor de klant en hij wordt ontzorgd. Hij krijgt maandelijks telkens eenzelfde factuur voor de dienst die wordt geleverd en de kosten en inkomsten worden verdeeld over de verschillende partners. Een facilitator maakt dat servicemodel haalbaarder.”